Haruhiko
Okayasu 阿保　晴彦

chapter01東京と岐阜のデュアルライフ

私は、高校卒業後に岐阜県の製版会社に勤めました。入社まもなく、製版業という業態がなくなりかけており、グループ合同での新規事業に参画し、新規事業の立ち上げや業態転換を行いました。事業が軌道に乗った頃に新しいステージでのチャレンジをしたいと思い転職をしました。その時の転職先が今の一貫堂です。

一貫堂代表の長屋はビジョナリストで先進的な考えを持っているので、現場と意見が乖離することもたびたびあります。私は長屋の言っていることをまずは受け入れ、解釈して0→1に具体的に組み立てていくというフォロワーシップ（リーダーシップではない）を実行しているうちに、その考え方が自分の中に落ちていきました。今はスポークスマンとして管理業務をすべてやる立場です。

長屋イズムの継承をすることが会社の存続につながる。そして、理念だけでなく、今会社が一年毎にスクラップ＆ビルドをやっているその社風を存続させる。この先、私が承継しても10年でやめると言っています。創業者ではない者が、創業者の想いをどこまで繋いでいけるのか？もしかすると、どこかで私物化が起きるかもしれない。事業承継のサイクルを５～10年と短くしていけば、私物化を避け社会的意義のある会社としてバトンを繋いでいくことができるだろうと思っています。

chapter02会社の主軸ではない業界から事業承継

社長の長屋が、月刊総務の事業を買うと言われたときは社員一同「え？？」という感じでした。一貫堂の主軸業務は文具通信販売ですから、出版業を買ってどうするのか？と。ブランドと時間を買うということで、利益が上がる事業であれば、それを維持できればいいかな？と最初は思っていました。DDの時は利益確定を心配していましたね。M&A成約から2年で代表取締役会長に就任しました。怒涛の２年でしたね。

財務面では弊社の顧問税理士と進めましたが、実行後にキーマンの方々とうまくやれるかがポイントと感じていたので、人任せにせずに主体的に絡んでいきました。いきなり100％譲渡ではなく、新設法人をつくり段階的に移行するソフトランディング方式を採用し1年後に完全譲渡となるスキームを採用しました。歴史ある会社でしたので、スタッフ、出版取次、様々な関係者の理解を得るために良い選択だったと思います。

買収後に、心配なことが的中しました。譲渡後２年目の決算では予定の利益を実現できませんでした。それでも、キーマンと経営戦略についてミーティングを重ねていたので、いくつかの手は打っていました。そんな矢先、コロナの影響で企業の総務部門が否が応でも変化への対応を求められたことで、弊社のコンサルティングや情報セミナーなどを有益だと感じてくださる方が増えていったんです。３期目は予定利益が２倍を超えるまでになりました。

chapter03契機となったコロナ禍

より総務部門に寄り添い有益なコンテンツを増やそうと、コロナ禍でのパンデミック対策特集などを組んで配信を試みたことが、オンライン会員を増やすことに繋がりました。今までは情報収集程度だった受け手側も、自ら積極的に情報を取りに来てくれているように感じます。

今まで行っていた年２回のリアルセミナーも、オンラインになったことで会場手配などの準備や参加人数の制限の必要もなくなったため、セミナー回数、参加人数ともに増やし、より月刊総務のオンラインコミュニティを身近に感じて頂けるようになったと、会員の皆さまの反応から感じています。